GE：還記得履新時的場景嗎？

陳俊圣：去年1月1號正式上任，但是（2013年）12月十幾號就去了。在決定加入宏碁的時候就知道當時的情況，去的時候也做了計劃，1個禮拜到百天都已經規劃好了。這個計劃是跟我一個重要的朋友一起做的。進入一個特殊情況的時候，百日計劃是非常重要的，至少知道還有一些計劃要走，有一些問題可以放一下，有結構地往前走。一百天以后，該做的大概都做到了。

GE：當時棘手的事是什么？

陳俊圣：我跟宏碁的董事會談的時候，當時副主席就問我：“你知道宏碁這個情況，你是2個月當中第4個CEO，這種情況你要怎么做？”我當時用英語解釋了孫子兵法。兵是國家大事。要把一個仗打好，主要的就是“道”，可以致生也可以致死，讓上下思想一致，說白了就是思想。了解自身所處的環境、優勢、劣勢，再找到對的人，這是有一定順序的。一開始就解決問題那是不對的。

GE：你覺得（當時）員工有士氣嗎？

陳俊圣：2個月當中第4個CEO，你覺得員工有士氣嗎？是焦慮吧。得先讓他們的心穩定下來，才可能有士氣，從充分的溝通開始。我做了兩個禮拜的全員溝通大會，之后每個禮拜有一天跟大家一起吃午飯，持續了好幾個月。接下來我做了一個很有趣的事情，公司這么大，在全世界160多個國家（有業務），總有一些好事發生。剛開始我用發郵件的方式將這些（好消息）傳遞給主管，然后發給員工，讓所有人都能很快知道。“好消息速遞”讓員工穩定下來，開始變得有信心，而且可以互相學習。

GE：你過了多久才發現員工有好轉，對你有信心？

陳俊圣：我相信任何事情、任何情況，都有正反兩面。對我而言，一路走來都是陽光的一面，當你面向光努力跑的時候，陰影就會在后面。并沒有一個熬的過程，我一直在追著太陽跑。我希望在這個過程當中，我能夠對團隊、員工、客戶、供應商，甚至董事會帶來正面的力量，我相信這個發生了，是一點一滴累積出來的。如果要說一個節點，那就是去年1季度的營業額，開始獲利。

GE：你是怎么做到的？

陳俊圣：就像我們平常過日子一樣，掙多少錢就過相應的生活。我上任之后，建立了3個（層面的）管理團隊，核心的團隊每個禮拜聚會一次，團隊每月見一次，第三圈團隊一個季度見一次。一見面要做的事情就是預算。主要目的是看賺多少錢，有多少毛利進來，然后依照毛利決定開支。這樣就能精準管理財務。坦白講這個是不容易的，剛開始幾個禮拜大家比較辛苦。

GE：這樣肯定會有很多人反對。

陳俊圣：花錢都是比較容易的，只不過大家的標準不同，所以在于達成共識。我剛說我們有三層管理決策，重要決策或者重要戰略的形成，內圈的人要（設計）出一個骨架。接下來邀請圈的人攻擊你的想法，把配套的制定出來，到第三層溝通的時候，主要就是執行。當然這需要一點時間，這是管理決策的層次性。

GE：你直接換掉多少高層？

陳俊圣：那時候不是我換掉的，大部分都是跑掉的。所以不是說我故意換誰，沒有這個問題，我都是跟大家談要留下來。在這樣混亂的情況下進入這個環境，趕緊先把三層管理建立起來。其實我的百日計劃就是“聽”，先不要跟他們講怎么做，我沒那么大本領，就算我心里有想法也是不講的，我大概聽了一個半禮拜，每天10個鐘頭，一個個進來跟我說，報告業務，禮拜開始組織討論。我跟他們講我要做什么，然后再對應具體的人，從人事那兒了解一些背景，組織建立起來后，我才有辦法把共識建立起來。

GE：你得出的結論是什么？宏碁為什么會出現這樣的問題？

陳俊圣：我沒有特別看（問題）怎么發生的，因為已經發生了。，上網本市場不見了，那曾是很大一塊市場；手機跟平板（市場）上來的時候，宏碁更新太慢了，一是筆記本調整太慢，再加上中間有幾個產品的規劃沒有那么積極。但是市場沒有停止（增長）。

GE：當你決定要干這個差事的時候，你問過自己，很多人都干不好的事情，為什么你可以做好？你的答案是什么？

陳俊圣：我已經工作20幾年了，可以講我干得還不錯，我在英特爾干了十幾年，做到副總裁，后來管全球銷售，在美國一次做溝通大會，就有人說為什么是你？你一個中國人，告訴我們怎么做生意，而且是做業務、做市場營銷。這么大的一個盤子，4000多個白領，你跟我們說怎么做？像這種我都過來了，一路過來，我做得還行。但是我心里頭可能打鼓，是我運氣好？還是公司強？還是我可以做好？這個過程當中，施先生給我很多支持。

GE：他幫你做了什么？

陳俊圣：他幫我準備好這個位置。再就是我想做的事情，比如三個層次的管理，比如百日計劃，比如我想把我們的管理責任從原來的純粹成本變成利潤，在總部的各個事業群等等，我也問他，公司是你創立的，你干了這么久，有什么意見？他也給了我很多意見。

GE：你覺得他對你重要的忠告是什么？你印象深的是什么？

陳俊圣：“我覺得很好，你這樣做是對的。”鼓勵，我是相信正面鼓勵的人。天天講，你這個做得很好，就會越做越好。

GE：這份工作是你踏入職場以來艱難的嗎？

陳俊圣：稱不上艱難，空間很大，面對的挑戰也比較多。去年在牛津大學演講的時候，我也說這個挑戰是很有意義的，比平常小日子喝白開水好多了。

GE：過去一年多，你怎么對抗負面情緒？

陳俊圣：沒想過這個問題，一直處在興奮狀態，想怎么放松是真的。

GE：怎么放松呢？

陳俊圣：從怎樣冥思、怎樣利用空間轉換讓自己沉靜下來，需要花一點時間，要不然一直處在興奮狀態是沒有辦法跑長途的。我把這個工作當做一場馬拉松在進行，除了體力還需要智力，還需要團隊一起，這個就是我們的思想。

GE：你覺得把未來做得更好的話，底牌有哪些？

陳俊圣：我跟大家談2015年的戰略，公司基本上已經開始穩定了，今年以后，我們應該從精準管理（還是繼續要做的）到組織優化。比如我們要做PC行業一個退出的，因為我們成本是優化的。（即使）這個行業不再成長，我就準備這樣子，一個退出。這個就是優化，完全優化。再就是創造價值，宏碁是一個品牌公司，不是OEM，品牌公司的獲利來源從創造價值開始。這樣毛利才會進來，然后就可以控制開支，利潤就進來了。另外，我是CEO，如果我要利潤，簡單的方法是砍掉未來。我不做未來投資、不做研發，利潤就出來了，但是我們不僅僅想要在短期做出好成績，更想在更遠的未來與時俱進。

GE：你想堅持到后一個退出，怎么讓你的成本在業內是低的，如何做到這點？

陳俊圣：就是想清楚要做什么、不做什么。

GE：什么做、什么不做呢？

陳俊圣：發揮優勢。我們有四個優勢：我們有一個品牌，全世界很多人都知道宏碁，我覺得還不錯，因為已經做了40年了，品牌是需要累積的；我們有渠道，在160多個國家運營；第三，我們有服務體系，可以保修，包括在中國（我們）都拿服務獎，庫房管理跟零件處理并不是簡單的事情，但是我們已經做到非常優化，這是我很強的方面；去年下半年我發現了另一項能力，就是我們的設計。去年在相關設計領域，我們拿到大概20%到30%的設計大獎，我覺得還行。所以要不斷強化強項，在強項當中達到天下無敵，這是我們努力做的事情。至于其他，要不要做垂直整合，要不要投資網上，做機箱、做半導體，這些不是現在要做的事情。

GE：過去一年，大的開銷在哪里？

陳俊圣：研發吧。研發都在臺灣，在那邊的申請專利來講，在PC領域，我們是好的。

GE：你們想硬件、軟件、服務都做起來，就全球來講，能做到這點的寥寥無幾，會不會有人覺得你們胃口太大了？

陳俊圣：我把它叫做三個層次的戰略。

核心生意，就是PC生意。我說要想辦法優化，想辦法讓它能賺錢，在一個不增長的行業里頭，怎樣做到至少有一些增長？即使在PC領域，還是有一些增長的空間，比如說像Chromebook，去年是雙倍增長，而宏碁更是實現了3倍增長。坦白講，在宏碁歷史上，還沒有哪款產品能做到Chromebook那么大的市場份額，這個給我們很大鼓勵。

就是新興的生意，就是手機。

第三個就是云。

從管理的角度講，其實我是用核心生意賺錢，再投資在有限的手機生意上，因為現在很多公司做手機，做得越多賠得越大。我除了交成績單，還要（考慮）多少錢能夠燒。云這塊，我們其實已經有很多業務。從早的數據開始，我們就是盈利的。在云的B2B部分，我們有各種各樣的服務，包括演唱會的購票系統，很多都是我們做的，也做了很多二手車拍賣系統，還有書籍、雜志的電子書。這些業務都是盈利的，我用這個盈利想辦法投資在新的事業上面。我們現在想到健康（領域）、汽車、電信，每一個新投入都有一個緩沖在里面，保證我們不只是做今天的生意，還要看到中期跟長期的投入。

GE：（這種做法）會不會遭受一些批評？比如像一些日本公司做很多業務，這些業務也賺錢，但還不能成長出一個支柱的業務。

陳俊圣：我做這個事情之前做了大量調研，到底誰做成功過？他做了什么事？先從別人那里學習，一個是IBM，一個是日航。它們做了很不一樣的事情，但都是自己想得很清楚。IBM的業務有很多，它全部了解之后覺得服務是一定要做的，就砍掉了一些（業務），保留了一些。日航沒有那么多業務，它只做一件事，就是提升效率，把效率做起來，從不賺錢到賺錢。

宏碁到底要做什么？我從開始到現在，做的跟日航類似，就是增加收入，然后開始新業務。其實我們的業務員也是比較單純的，主要就是PC；在還沒有那么多業務要砍掉的時候，要把產品線拉大。商用電腦也不是新生意，只是（我們）原來（的市場）很小，去年增長了80%。我們就是優化效率以及找到新的業務。

GE：但是手機已經到了這么一個階段，所有人都做手機，但是所有人都無法成功，為什么這個業務還要繼續做呢？

陳俊圣：首先我們想清楚，手機是一個什么樣的業務。新事業形成主要有兩種模式，一種是“贏者全拿”，比如京東、阿里巴巴。要做這個事情主要的就是燒錢，集資能力、建立規模，如果做得夠狠你就能贏；另外一種就是“不是贏者全拿”。手機是什么樣的業務？不是贏者全拿的業務。現在的手機讓我們想到了20年前的PC。這20年來，（PC）競爭者已經不見了，惠普燒得比我們還兇，還有一些搞房地產、做別的事去了。手機、平板歷史是什么樣的？在一個行業沒有養分的情況下，離開的人會很多。（行業）一定會有一個成長發展的過程。那就等成熟（的時候）再進來？對不起，成熟后就進不來了。手機正在這個過程中，我們在里面站住腳，不管質量、設計、市場認同還是這么多國家的渠道，都建立起來。

GE：其實說白了，全世界所有的競爭都是和中國人競爭。你肯定也做過對比分析，對比大陸廠商，你的結論是什么？

陳俊圣：重要的是，能不能駕馭一個國際品牌。（那么）要件是什么？我們的長項在哪里？（像剛才說的）將來我們把四件事情做好就有飯吃了。（拿出兩部手機），就像我們的這兩款手機，分別拿了日本設計大獎和巴塞羅那的設計大獎，這就是我們一點一點在進步我們的學習曲線，把產品做好。大家看到會說，不錯嘛。從我進來一年多到現在，這個是有很多的改變，從設計來講還是很好的。

GE：但是即使產品做得非常好，但是比如像日本一些企業還是潰敗了。

陳俊圣：有很多因素，我想世界不完全是平的。世界是平的，意思并不是同樣的東西，賣給全世界都可以，除非你是蘋果（公司）。每個地方都有每個地方的要求，這個是要了解的。我們要了解我們（可以）做到哪個程度。至于日本公司發生什么事情，其實我沒有那么多時間了解。我比較興趣的是，我怎么發力，怎么把價值創造出來，并且能夠利用。如果（價值）創造出來卻利用不到，那也是沒有意義的。

GE：做手機，尋找盟友特別重要，尤其是進店廠商的支持，或者是操作系統的支持，你怎么在這點上打開缺口？

陳俊圣：對宏碁來講，我們做優化，優化哪里？我們沒有做自己的芯片，還是那四個要求：全世界的渠道、品牌、服務以及設計。講起來容易，其實都靠時間累積。我想只要我們做得好，就會給上面的公司足夠的壓力。因為它們的優化程度在于35個點的毛利、25個點的開銷、10個點的凈利。而我們10個點的毛利，現在可以做到8個點（或者）7個多點的營業費用，這個對它們有壓力，因為大家用的芯片也差不太多。（它們面對這種情況），要么離開市場，要么把價格壓下來。它們能不能那么快優化？如果做不到，就會擠壓利潤，然后就會發生（一些情況），（比如）團隊失望、（組織）骨架改變，然后員工開始有質疑，這個時候容易有離職問題，我們也看到很多公司（遇到）這樣的事。

GE：如何讓自己變成一個后面離場的人？

陳俊圣：太多的事情要做了。一個穩定的行業，（或者）說是不成長了，在這樣的情況下，你就想后面離場要準備什么。舉一個例子，我們的營業費用是低的，怎么做到越低？就是要想清楚，包括跟員工講清楚了，這個市場是不成長的，大家要有所準備，不要錯誤預期。（繼續）往前走，繼續做價值成長，繼續推出很棒的產品，這個過程本身就能保持興奮。

GE：你是怎樣研究問題的？怎樣由數據形成自己的結論？

陳俊圣：我不太相信直覺。我近來看的書是《快思慢想》，就是碰到事情不要先下結論，先看一下，從不同角度討論這個事情，做一些深層思考，把邏輯理出來。想出一個想法之后，可以討論一下，然后看看還有什么漏洞。我現在做的不是一個人的事情，這個事情是不能小看的。

GE：你希望在宏碁歷史上留下一個什么樣的印記？或者是希望別人怎么評價呢？

陳俊圣：沒想那么多。我希望帶給身邊的人生命的力量以及向善、良好的影響。向上、向善，向陽光。

GE：你一直都是這樣積極的人嗎？

陳俊圣：沒想那么多。人生工作都有上跟下的時候，我非常相信人在順境時的美德是謙虛，在困難中的美德是忍耐。忍耐住才會有明天。越順利的時候，越要提醒自己低調和謙虛；難的時候要互相鼓勵，要忍耐，才能夠走出去。

忍耐一下，這是一個美德。我年輕的時候練過空手道，除了出拳要有力、準、狠，其實我們還要練忍耐力，因為有時候會被打的。就是要忍耐，這個也是要學習的。

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